門店發(fā)展到一定階段后，經營者會開始思考如何擴大市場份額的話題，一家具有良好盈利能力或商業(yè)模式的門店，完全可以嘗試加大市場開店數(shù)量，增強市場份額與品牌影響力，本文從門店推進的角度來闡述與門店布局有關的戰(zhàn)略制定，適合成熟門店擴張與新建門店兩種模式共同交流探討。

門店發(fā)展到一定階段后，經營者會開始思考如何擴大市場份額的話題，一家具有良好盈利能力或商業(yè)模式的門店，完全可以嘗試加大市場開店數(shù)量，增強市場份額與品牌影響力，本文從門店推進的角度來闡述與門店布局有關的戰(zhàn)略制定，適合成熟門店擴張與新建門店兩種模式共同交流探討。

門店的推進戰(zhàn)略選擇包括：攪局者身份、并購與收購、戰(zhàn)略性虧損三種模式[見下圖示]，不同的門店可以根據自已所在市場狀況、自身資金能力來選擇不同的戰(zhàn)略進行，以達到效果，以下我們來詳細詮釋三種模式的操作方式。

做一個攪局者身份：

眼下的市場往往都處于成熟競爭狀態(tài)，市場上一般具有較知名的領軍企業(yè)，此類企業(yè)憑借資本與品牌的優(yōu)勢，在市場爭奪上處于舍我其誰的狀態(tài)，如果沒有強大的資本后盾很難與這些領軍品牌進行競爭；但在這樣競爭相對成熟的市場卻可以采取攪局者的戰(zhàn)略。

一般來說，企業(yè)在某地布局門店后，由于市場線的長度而無法對一個城市進行細耕，還有一種可能性是，一個正在急速擴張的企業(yè)，暫時沒有擴張到的城市，還未細耕與未擴張的這兩個點都可以成為攪局者的較好切入點。

顯而易見，如果門店型企業(yè)的發(fā)展目的是通過溢價后被收購，那么發(fā)展戰(zhàn)略就是要找出行業(yè)內有收購可能的企業(yè)進行分析，以目標企業(yè)為模板進行仿制下的擴張。這種戰(zhàn)略的前提是分析目標企業(yè)進入本企業(yè)所在市場的可能性幾率，幾率達到要求的話，就可以提前布點，坐等目標企業(yè)收購，因為能企業(yè)經營來看，行業(yè)領軍品牌怕的不是經營厲害的同行，而是給其經營搗亂的同行，所以制定被收購目的企業(yè)，要做好行業(yè)攪局者的動作。

例：FL美鞋是發(fā)源廣東的一家連鎖企業(yè)，主要經營模式是在一線城市寫字樓里面開店，盈利能利不錯，并且在初期得到風投的資本開始快速擴張，針對這類企業(yè)就可以采取未擴張的戰(zhàn)略應對，即在其即將到點的城市，將寫字樓提前布點，既使前期可能是虧損，一旦FL美鞋進入到本城市，面對已被提前占領的市場，則只能洽談收購或合作，這就是典型的市場攪局者動作。

未細耕市場市場的應對戰(zhàn)略是，針對對剛入市場的某領軍品牌，設計置與其形象、經營品類基本相似的的門店，在其周邊布點，并針對其經營產品品類進行目的性價格戰(zhàn)或服務戰(zhàn)，擾亂其正常規(guī)劃，在這種情況下，領軍品牌的加盟門店必然陷入混亂，在眼皮底下的混亂不會得不到其總部的注意，為了避免區(qū)域內的品牌受影響，通常溢價收購會是可能的結果。

以上案例是做為攪局者常用的方式，在產品營銷里面，講究產品銷售的渠道戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、研發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)，其是以產品為主體，而在門店競爭里，門店就是產品主體，門店的經營必須切合門店運作的主線。

　　并購與收購：

常規(guī)門店的布點一般遵循自主開店，等店里生意正軌后再接開新店，但目前市場上開門店選址都非常困難，更何況要繼續(xù)開分店，正規(guī)的運作需要消耗大量的時間成本，所以，市場開發(fā)中，執(zhí)行并購與收購戰(zhàn)略成為了快速布點產生影響的重要方式，并購行為可以節(jié)約企業(yè)品牌積累與門店擴張的時間，建立有效的可信度為發(fā)展帶來快捷效果。

例：Mix—BOX（美爆）飾品連鎖現(xiàn)在已經成為國內較為知名的飾品連鎖品牌，與國內各城市頻道的娛樂節(jié)目的合作使其知名度也在上升，而與其相呼應的是美爆擁有的幾百家門店，美爆的發(fā)展戰(zhàn)略，正在在收購整合了原來的“啊呀呀”飾品公司的二百多家店后開始快速擴張的，二百多家店面的影響力大大減小了常規(guī)企業(yè)的成長時間，使Mix-BOX一躍成為知名連鎖品牌。

在并購的戰(zhàn)略里，要考慮所在行業(yè)的產業(yè)類型因素，首先要進行產業(yè)類型的分析，產業(yè)類型分析是并購戰(zhàn)略制定的前提，通過對行業(yè)內企業(yè)的分布、市場占有率、銷售額等因素分析，來確定產業(yè)所處的類型，產業(yè)分析的終目的，是能讓我們清楚的知道涉足的產業(yè)目前是一個什么樣的狀態(tài)，例如是屬于零散型？成熟型？還是成長型、衰退型產業(yè)？只有分析出產業(yè)類型后，我們才能根據產業(yè)所在的趨勢來制定可能采取的并購戰(zhàn)略。

　戰(zhàn)略性虧損：

戰(zhàn)略性虧損已經闡述過很多次了，是很多企業(yè)在進入市場時常用的一種搶占戰(zhàn)略，在行業(yè)整體格局與程序未形成的行業(yè)，或者說在某一區(qū)域還未形成領軍品牌的情況下，戰(zhàn)略性虧損可以快速使此行業(yè)(或區(qū)域行業(yè))洗牌，實力較小的門店會立刻被迫倒閉[見下圖示：門店經營波動圖]，一般來說常規(guī)門店在虧損的狀態(tài)下45天就會選擇退出，當連續(xù)虧損3個月時，大部分門店會選擇放棄堅持，所以，對一個行業(yè)（或一區(qū)域市場）采取戰(zhàn)略性虧損能夠使門店企業(yè)快速成為某一區(qū)域領軍品牌而獲得較高市場溢價回報。

當然，并購戰(zhàn)略還有一種經營可能是被其它企業(yè)的收購，企業(yè)本身就是一個商品，如果企業(yè)的創(chuàng)始目的是被并購，那么快速布局市場是戰(zhàn)略的首要，在這個戰(zhàn)略指導下，前期的經營虧損都是計劃中的，只要能快速達到布點目標，階段性的虧損都是可以接受的，因為終的目的是通過收購時的溢價來獲取利潤，相對于溢價的股權，前期的戰(zhàn)略虧損經營都可以得到高額回報。

如何推進市場嚴格來說應該是如何搶占市場，市場如同戰(zhàn)場，其間慘烈程度如同戰(zhàn)爭一樣，隨著競爭戰(zhàn)略的日趨成熟，門店企業(yè)所面對的競爭也會越來越難以評估，一個想基本長青的門店或企業(yè)，必須要有敢于參與競爭的預期，采用高于市場對手思維的競爭方式，才能在競爭中獲得勝利，反之，倒閉可能是出路。